Как создать атмосферу, в которой хочется работать. Как создать в компании классную атмосферу? Атмосферу в коллективе иногда нужно

Социально-психологический климат в коллективе, т.е. взаимоотношения сотрудников, оказывает существенное влияние на эффективность труда, на отношение работников к организации, своим непосредственным обязанностям и руководству. Умение сформировать благоприятную атмосферу и хорошее настроение в коллективе подчиненных – одна из первостепенных задач каждого руководителя. Если в коллективе отсутствует социальная напряженность, отношения сотрудников доброжелательные и товарищеские, в такой обстановке значительно быстрее и легче проходит адаптация новых сотрудников.

Благодаря отсутствию социальной напряженности среди персонала организации, повышается трудоспособность, активность, а также улучшается самочувствие работников. Отличительными особенностями благоприятной обстановки в социуме являются:

• требовательное отношение работников друг к другу при установленных доверительных отношениях;
• объективная критика касательно деловых качеств;
• свободное обозначение своей позиции относительно тех или иных обсуждаемых в коллективе вопросов;
• высокий уровень информированности о целях функционирования организации и ходе выполнения тех или иных производственных задач;
• лояльное отношение к предприятию, руководству и коллективу;
• каждый сотрудник в коллективе готов нести ответственность по результатам работы всей группы;
• готовность оказывать помощь и поддержку каждому члену коллектива.

При этом психологическая обстановка в группе зависит от различных факторов. Это межличностные и межгрупповые отношения, которые определяются как горизонтальными, так и вертикальными связями. Для обеспечения благоприятного психологического климата руководству всего предприятия и каждого подразделения необходимо грамотно взаимодействовать с подчиненными, получая обратную связь, а также контролировать взаимоотношения между коллегами одного уровня.

С целью создание благоприятного психологического климата в коллективе необходимо на постоянной основе регулировать и подстраивать управленческие методы и средства, учитывая конкретные обстоятельства и условия. Нужно грамотно разграничить служебные обязанности и права сотрудников.

Методы оценки эмоциональной обстановки в коллективе

Быстро, эффективно и доступно определяет психологический климат в коллективе тест. Одним из вариантов такого теста может стать формирование специальной таблицы, где записаны пары слов, имеющие противоположное по смыслу значение. Каждому сотруднику предлагается выбрать наиболее подходящий для оценки психологической обстановки в организации вариант. В результате чего на основе индивидуальных ответов формируется общая оценка, характеризующая эмоциональную обстановку.

Другим методом может стать анкета на психологический климат в коллективе. Тогда каждому работнику необходимо ответить на несколько вопросов. Подведение общих результатов позволит дать правильную оценку психологической обстановки в коллективе.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

На данный момент разработано достаточно много различных стратегий, позволяющих сформировать благоприятный психологический климат в организации. Большинство из них предполагает использование следующих инструментов:

• Формирование коллектива предприятия с учетом психологической совместимости работников. При этом желательно объединять в одной группе работников с разными типами поведения. Таки образом, для эффективной и результативной работы в группе следует совмещать ждущих указаний и инициативных работников.
• Грамотный подбор руководителей подразделений, их своевременное обучение, аттестационные мероприятия.
• Необходимое соотношение руководителей и подчиненных (на одного руководителя от 5 до 7 подчиненных).
• Своевременный подбор сотрудников на свободные вакансии, а также отсутствие переизбытка персонала. Данный факт обусловлен тем, что переизбыток, так же как и недостаточная численность работников, приводит к неустойчивой психологической обстановке в коллективе. В подобных ситуациях возможно возникновение конфликтных ситуаций, поскольку это приводит к неравномерным трудовым нагрузкам.
• Поддержка и оказание доверия опытным и активным сотрудникам, которые являются и пользуются уважением среди других членов коллектива.
• Предотвращение и своевременное разрешение конфликтных ситуаций.
• Формирование основных составляющих социально-психологического климата – поведенческих норм, общегрупповых ценностей, ожиданий и т.д..

Немаловажным инструментом формирования благополучной психологической обстановки в коллективе является организация таких мероприятий, как деловые игры, тренинги и т.д..

Методики создания благоприятного психологического климата в коллективе

Наиболее распространенными социально-психологическими методами формирования благоприятного климата в коллективе являются тренинги, арт-терапия и методы телесной психотерапии.

Тренинги предполагают использование обучающей модели, постановки целей, а также дают возможность измерить и оценить поведение персонала. Это могут быть тренинги, объединенные в группы. Они позволяют обучить персонал карьерному планированию, принятию решений, развитию умений справляться с волнением и тревогой, совершенствовать навыки общения с коллегами.

Арт-терапия основана на отражении внутреннего состояния сотрудников с помощью зрительных образов. Это может быть рисование, лепка скульптур и тому подобное. Полученные таким образом произведения служат для определения уровня агрессивного и негативного состояния, позволяют предотвращать и разрешать конфликты.

Методы телесной психотерапии основываются на взаимосвязи физиологических и психических процессов (т.е. позы, движения и жесты отражают характеристики личности). На некоторых предприятиях организованы специальные комнаты психологической разгрузки, позволяющие высвободиться от отрицательных эмоций.

Наряду с вышеперечисленными, существуют и другие методы, позволяющие сформировать благоприятную психологическую обстановку. Многие предприятия с этой целью пользуются услугами психологов, как штатных, так и временно привлеченных.

• Какую стратегию выбрать, если все компании отрасли конкурируют только ценой
• Как создать атмосферу в коллективе, которая привлечет и клиентов

Мы опросили клиентов в 2016 году, чтобы выяснить, почему они работают именно с нами. Основными причинами оказались цена и сроки. Меня это категорически не устроило: если конкурент предложит цену ниже, мы немедленно потеряем клиента. Своими силами – методом «тайного покупателя» – проанализировали цены и качество обслуживания восьми аналогичных компаний. И убедились, что все они конкурируют только за счет цены. Тогда мы решили сделать своим конкурентным преимуществом создание атмосферы в коллективе.

За основу взяли аксиому: товар или услугу покупают не клиенты у компании, а люди у людей. Вспомните, часто ли вы, зайдя в чужой офис, видите в нем улыбающихся, довольных сотрудников. Посетители подсознательно сканируют атмосферу. А затем решают, насколько приятно сотрудничать с компанией. И если мы доставляем покупателю радость и удовольствие, человек всегда найдет причину, чтобы купить у нас. Вот как мы улучшили атмосферу в коллективе.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Как создать атмосферу в коллективе

Отмечаем неожиданные праздники

Каждый месяц нахожу необычные и забавные праздники: международные дни спасибо, объятий, счастья, борьбы с депрессией; праздник хорошего настроения, день оптимиста. Обычно нахожу около трех праздников в месяц. И поздравляю сотрудников, дарю приятные подарки. Коллектив небольшой, поэтому собираю всех и каждого поздравляю лично.

Например, в день спасибо вручил работникам по пакетику конфет M&Ms и такое стихотворение:

С международным днем спасибо

Поздравить мы решили вас.

Ведь сотрудников, таких как вы,

Нам, право, в жизни не найти!

Спасибо вам спешим сказать.

Ваш труд огромный мы очень ценим

И благодарны очень вам.

Спасибо!

Стихотворение писал сам, можно сказать – во сне. Перед сном я напомнил себе, какой завтра праздник. Ночью проснулся, и мне в голову пришли эти слова.

Подобные неожиданные поздравления заставляют сотрудников лишний раз улыбнуться. А цена сюрприза – 100 руб. плюс печать листовок на цветном принтере.

Дарим эмоции вместо небольших премий

Материальная мотивация не стимулирует командные результаты. Поэтому вместо премий на календарные праздники стали дарить билеты в кино, театр, на концерты. Тратим до 1000 руб. на человека. Реакция сотрудников оказалась неожиданной: мы видим больше эмоций, чем при вручении денег в конверте.

Делаем совещания веселыми

На каждом совещании устраиваю презентацию. Слайды готовлю сам. Скучных презентаций не делаю: только с цифрами, графиками и таблицами. Вношу разнообразие веселыми карикатурами, видео, фотографиями. Такие незаурядные презентации надолго остаются в памяти персонала. Завершаю совещания историями про проявление любви к клиентам.

Например, однажды рассказал историю известного менеджера Тома Питерса, который никогда не забудет и даже перед смертью будет вспоминать стюардессу, которая обслуживала его несколько лет назад. Она спросила: «Могу ли я протереть Ваши очки, сэр?» Прошло время, а он до сих пор об этом рассказывает: для него это событие стало ярким эпизодом проявления любви к клиенту.

Покупаем в офис смешные предметы интерьера и создаем позитивную атмосферу в коллективе

Перед приобретением конкретного предмета обязательно задаемся вопросом, вызовет ли он улыбку. Специально покупаем шуточные элементы, которые смешат и поднимают настроение и сотрудникам, и клиентам.

Но мы не ограничиваемся юмором. Сделали ремонт и в офисе, и на производстве, на территории поставили лавочки, урны, оформили цветочные клумбы, за которыми охотно ухаживают сами сотрудники. В помещениях офиса поставили мягкую мебель, кофе-машину, холодильник.

Создаем в коллективе атмосферу стремления к развитию

Каждый руководитель ежемесячно прочитывает новую книгу о мотивации, маркетинге, продажах. А затем на собраниях коллектива кратко рассказывает суть книги, приводит интересные примеры из нее, советует, сотрудникам каких подразделений книга будет особенно полезна.

Затем обсуждаем идеи из книг, которые по совету руководителей уже прочитали работники. Размышляем, что можем воплотить в компании. Раз в квартал выбираем лучшую идею, а ее автору выдаем премию.

Читать рекомендованные руководителями книги никого не заставляем. Потому что хотим создать корпоративную культуру обучения, стремления к развитию. Это как в спорте: если человек ежедневно тренируется, следит за питанием, за весом, соблюдает режим и распорядок дня, то шансов стать чемпионом у него гораздо больше.

Помимо книжных собраний я провожу обучающие тренинги. Каждый месяц прохожу внешние семинары, а затем устраиваю занятие для сотрудников по изученной теме. Но темы выбираю так, чтобы они были связаны с задачами, которые я поставил перед персоналом.

Например, если требуется улучшить точки контакта с покупателями, то сначала провожу на эту тему тренинг; если ставлю задачу внедрить программу по возвращению или удержанию клиентов, то предварительно провожу занятие на эту тему.

Учеба не влияет напрямую на доброжелательность сотрудников. Однако повышение квалификации создает в коллективе правильную атмосферу. Получая новые знания, человек видит новые возможности, перспективу, придумывает новые идеи. Ощущение собственной значимости, открывающихся возможностей и достигнутого развития воодушевляет людей.

• Клиентоориентированность: преимущества для бизнеса и примеры использования

Результат наших усилий по созданию позитивной атмосферы в коллективе

Последний год оцениваем свою работу по показателю NPS, который рассчитываем на основании ответов клиентов на вопрос, с какой вероятностью они порекомендуют нашу компанию друзьям и знакомым. В первый месяц показатель составил 72%. А последние полгода держится на уровне 90%. Раньше клиенты на вопрос, что им нравится больше всего в работе с нашей компанией, отвечали: «Цена и сроки. Сейчас же говорят: «Атмосфера в коллективе, отношение». И просто с вами приятно сотрудничать!»

Есть и неожиданный приятный результат: производительность труда сотрудников выросла на 5%, хотя такую задачу мы перед собой не ставили.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

На работе взрослый человек проводит большую часть своего активного времени и постоянно увеличивает число рабочих часов. По данным ежегодного доклада Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) о труде и занятости, в 2017 году каждый работающий житель нашей страны в среднем провел на работе 1980 часов - это на 6 часов больше, чем в 2016 году. Представляете, треть из почти 6 тысяч часов в год, не занятых сном, мы работаем. Задача любого работодателя, заинтересованного в привлечении и удержании профессиональных сотрудников, создать такую рабочую атмосферу, в которой коллектив будет комфортно и эффективно трудиться, достигая цели бизнеса. Как это сделать - рассказала и поделилась опытом Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group

Один из главных принципов, которым мы руководствуемся в компании, говорит о том, что каждый должен быть доволен собой и своей работой. Мы не просто хотим видеть в компании отличных профессионалов - это подразумевается само собой, мы стремимся к тому, чтобы люди были довольны и счастливы на своих рабочих местах. Реализуя этот принцип, мы стремимся к созданию комфортной атмосферы, обеспечивая условия для роста, развития и самореализации. Мы используем четыре основных способа для улучшения обстановки в коллективе.

1. Показывайте пример

Атмосферу создают люди, прежде всего, это руководители. Если ты хочешь видеть в коллективе легкость и оптимизм, а сам ходишь угрюмый и поникший, то ничего не получится. В идеале руководитель должен подавать пример во всем, начиная от публичного поведения и профессиональных компетенций - и заканчивая решением нестандартных ситуаций. Не зря говорят, что хороший руководитель показывает, как надо сделать, а плохой - только рассказывает. Таким образом, первый шаг к созданию комфортной обстановки должен сделать сам начальник. Действия руководителя не останутся незамеченными в коллективе - его доброжелательность положительно отразится и на их поведении. Безусловно, у нас у всех разный стиль руководства, мы используем разные инструменты в работе с сотрудниками и разными способами добиваемся решения поставленных задач, однако наша открытость, наша готовность идти на контакт, способность давать обратную связь и высокий эмоциональный интеллект позволяют создавать обстановку, в которой комфортно каждому из наших сотрудников.

2. Узнавайте потребности

Базовый закон маркетинга гласит: найди потребность клиента и удовлетвори ее наилучшим образом с помощью своего товара или услуги. Тот же закон работает и в отношении сотрудников.

Прислушивайтесь к тому, что хотят люди, понимайте, что для них важно, анализируйте их запросы. Сотрудник, потребности которого удовлетворены, всегда будет доволен и максимально долго проработает в вашей компании. Чаще получайте обратную связь от коллектива.

В нашем случае коллектив состоит большей частью из молодых IT-специалистов. Одна из важных потребностей - это профессиональное развитие. Им можно предложить интересные задачи, выделить наставников, использовать систему адаптации, предложить обучение. То есть делать все, чтобы им было интересно развиваться и применять свои знания на практике.

Если человек хочет перейти в другой отдел и попробовать силы в чем-то другом, то нужно помочь ему сменить специализацию. Так достигается низкая текучесть кадров, а работодатель получает сложившийся коллектив, в котором всем комфортно друг с другом.

3. Вводите правила

Еще один непременный атрибут хорошей обстановки - это прозрачные правила работы. Каждый человек должен их знать и правильно понимать. Когда мы работаем в едином информационном пространстве, когда мы точно понимаем, что можно, а что нельзя - это создает внутренний комфорт и позволяет избегать сложных ситуаций. Это могут быть устные правила, которые передаются новым сотрудникам от руководителей и наставников, или формализованные правила, например, оформленные в виде памятки. Когда сотрудник знает, чего от него ждут, ему легче работать.

Практика показывает, что хорошо отлаженные коммуникации - это один из индикаторов по-настоящему комфортной обстановки. Все знают друг друга, понимают рабочие процессы. Один из хороших инструментов для улучшения - это регулярный выпуск корпоративного издания, особенно это актуально для больших коллективов.

4. Улучшайте условия

И последний пункт в списке создания комфортной обстановки на работе, но отнюдь не последний по смыслу - это пространство офиса, которое должно быть продвинутым, современным и удобным. Плюс дополнения к офису в виде кикера, игровых приставок, фруктов, кофе и чая, спортзалов с душем и других «приятностей», которые раньше не ассоциировались с бизнесом, но всего за несколько лет заняли свое законное место в офисах. Культура стартапов все больше проникает в большой бизнес, который стремится создать максимально домашнюю обстановку в своих офисах, предоставляя сотрудникам все необходимое в одном месте: от обедов и завтраков, до тренеров по йоге.

За время своей трудовой деятельности я сменила несколько коллективов и хочу вам сказать, что только в одном из них у нас была комфортная рабочая атмосфера, не дружеская, не веселая, не расслабленная, а именно рабочая(!), где все уважают друг друга, где слышат и слушают.

Очень часто в различной литературе, как рецепт для поднятия командного духа, улучшения атмосферы в коллективе, советуют проведение различных мероприятий, например, “вечером в пятницу пойти в бар”, или “в выходные собраться на шашлыки” и т.п. Все это, возможно, может иметь место, и даже принесет какие-то временные результаты, но большой эффективности в работе вы не увидите.

Надо сказать, что все те мероприятия, о которых я расскажу ниже, вводились у нас постепенно. Мы до них доходили сами, и возникали они как решение наших проблем. Но я уверена, что если бы мы это делали не постепенно, а в короткий период времени, то и эффективность нашей команды выросла бы в разы быстрее.

Я буду рассказывать о них в той последовательности, в которой вводились они у нас. Вам же я советую внедрение изменений начать с того действия, которое, как вам кажется, лучше, быстрее приживется в вашем коллективе, или с того, что даст наибольший эффект.

Я гарантирую Вам, что если Вы внедрите у себя эти мероприятия и инструменты, кстати, абсолютно бесплатные, в отличие от проведения корпоративных мероприятий, то эффективность Вашего подразделения увеличится в разы!

Обсуждение сложных рабочих вопросов и вопросов, касающихся условий работы в отделе, происходило с участием или всех сотрудников, или не меньше 80%.

По сути, это были “мозговые штурмы”. Про эффективность “мозговых штурмов”, думаю, смысла рассказывать нет, это общеизвестный факт. Другой вопрос, что как правило руководитель считает, что нет необходимости собирать всех, так как:

1. Это долго — потеря времени!
2. Это надо организовать — потеря времени!
3. Он и так знает ответ/решение!

Именно в этом — главная ошибка!

Долго. Возможно! Но только на первых 2-3 мероприятиях, потом все уже знают, что делать и времени зря не теряют.

Надо организовать. Сложно только, опять-таки, на первом мероприятии, а далее уже идет как по накатанной. Плюс, хорошая организация — это 90% успеха мероприятия.

Ответ уже есть. У руководителя — возможно, но принимают ли и понимают ли это решение в коллективе? И потом, где гарантия, что решение руководителя — единственно верное? Скорее всего, существуют другие варианты, лучше. Общее обсуждение — это принятие решение каждым, соответственно и мотивация для его исполнения будет выше.

Создание стола для переговоров.

С возникновением правила обсуждать важные вопросы коллективом возникла и необходимость в создании места, где бы эти собрания проходили. Причем необходимости в отдельном кабинете не было, так как участвовали все. Но при этом было необходимо, чтобы все сидели лицом друг к другу, были на равных.

Собственно, из положения мы вышли довольно просто — соединили два стола и поставили их в стороне от основных рабочих мест. И, конечно, все вместе там мы пили чай, и поздравляли друг друга с днем рождения или другими праздниками.

Это место стало очень популярным! Сначала мы собирались там только для обсуждения вопросов нашего отдела, затем мы стали все чаще и чаще приглашать для обсуждения спорных вопросов сотрудников из других подразделений. Дошло даже до того, что нам пришлось создать календарь для этого места, чтобы встречи за этим столом не накладывались, потому что организация и проведение мини-мозговых штурмов стала обязанностью и инициативой не только руководителя, а любого желающего. И тут-то возникла другая проблема…

Определение единых правил тайм-менеджмента для отдела.

А проблема заключалась в том, что необходимо было сделать наши встречи максимально короткими и эффективными. И решили мы эту проблему с помощью создания правил при назначении, подготовке и проведении встреч, правил работы за столом переговоров.

Не буду Вас утруждать перечислением всех наших правил, для каждого коллектива они будут свои. Укажу только основные, которые были у нас:

1. Каждому участнику материалы для обсуждения направлялись заранее;
2. Встреча продолжительностью не более 1 часа;
3. При проведении встречи укладываться в регламент, иначе встреча переносится, либо для ее доработки организатором, либо для изменения ее регламента;
4. Каждый приходит с уже подготовленными предложениями по теме встречи;
5. Во время встречи ни на что другое не отвлекаемся, по окончании заявленного времени каждый участник может встать и уйти;
6. На встречу никто не опаздывает более чем на 5 минут и встреча переносится, если нет кворума (80% коллектива).

Отталкиваясь от трудностей, которые возникали у нас в процессе работы, список постоянно менялся и корректировался, потому что нет предела совершенству:-).

Вспоминается, что одно время (я думаю, в любом нормальном коллективе такое есть) кто-то всегда оставлял кружки на столе переговоров. Пришлось придумать и тут правила:-))).

Создание документа, закрепляющего проекты (направления в работе), обязанности.

Конечно, у нас были распределены обязанности и до этого документа. И вообще, написание каких-то бумажек мы считали бюрократизмом, но, как говорится, жизнь заставила.

Дело в том, что распределение обязанностей-то было, но что делать, если кто-то заболел или в командировке? Или что делать с обязанностями, считающимися не совсем рабочими, такими как, например, организация субботника? Всегда начиналось препирательство по поводу кто-что будет делать.

Поэтому-то мы и сделали таблицу, где перечислили не только проекты, направления деятельности, но и прочую работу внутри отдела. Сели за стол переговоров и назначили на каждый пункт основного и запасного. И теперь составление графика отпусков, календаря командировок и прочее делалось только с учетом того, что один из двух сотрудников обязательно должен быть на месте.

Благодаря этому документу, споры на тему кто-что делает и кто-за что отвечает закончились раз и навсегда.

Использование доски визуализации.

Надо сказать, что доска визуализации в нашем отделе была всегда. Вот только использовали мы ее вначале крайне неэффективно: чаще она пустовала, иногда писали сообщения, рисовали что-то при обсуждениях, но все это никак не делало нашу работу слаженнее.

Пока не пришли к тому, что на доске надо сделать план работ по каждому сотруднику, чтобы каждый в отделе мог видеть, чем занят другой. Чтобы не возникало ощущения, что только ты один работаешь, а все остальные чай пьют или по телефону болтают.

Плюс, смотря на доску, сразу видно, когда у кого есть окно, чтобы поручить ему новую работу или проект. Назначать ответственных стало значительно легче и без лишних препирательств со стороны сотрудников.

В итоге у нас появилось 2 доски: на одной мы вносили информацию о нашей работе, планах, показателях и т.д.; другую мы использовали для обсуждений, рисовали, писали тезисы и т.п.

Конечно, довольно тяжело сразу взять и придумать, как вот так все на доске расположить, чтобы за 5 секунд стало понятно всю работу отдела на квартал (кстати не обязательно это должен быть именно квартал). Поэтому-то, наверно, и у нас она долго использовалась неэффективно, но если не начинать искать способы, то вы точно не сможете эффективно использовать этот шикарный инструмент для улучшения работы вашего подразделения.

Составление миссии, определение целей и KPI, формирование плана на год.

Да, у нашей организации была миссия, но, во-первых, не мы ее придумали. Во-вторых, для отдела она получалась слишком общей и не отражала сути нашей работы.

Поэтому, в один прекрасный момент, мы пришли к тому, что нам тоже нужна миссия (без отрыва от миссии компании).

Нам нужны свои цели для реализации этой миссии.

Естественно, нам необходимы KPI, для того чтобы понимать двигаемся ли мы с места, улучшаем ли мы что-то, есть ли прогресс или мы просто так получаем оклад.

И, соответственно, нам нужен план действий на год, который бы потом разбивался на более мелкие периоды.

Уже один только процесс создания миссии для отдела дал понимание нам всем кто, что и зачем делает, зачем вообще наш отдел существует. Не все сотрудники задумаются о таких глобальных вещах, как смысл существования в жизни, и уж точно не о смысле существования отдела!

Как правило, человеку начальник ставит задачу и он ее делает, а зачем и почему он не всегда задумывается. Соответственно, если он не осознает зачем и почему, то он и не ищет наиболее удачные способы решения поставленной ему задачи.

Процесс создания миссии объединил нас, дал понять, что мы делаем одно дело, что мы не просто люди работающие в одной комнате, а мы — команда!

В заключение хочу сказать, что, конечно, многое зависит от руководителя, ведь быть лидером тяжело, все привыкли быть боссами. Благодаря тому, что наш руководитель давал нам возможность принимать решения самостоятельно, чувствовать, что мы управляем отделом, а не он приказывает, то мы и на работу ходили с удовольствием и обязанности свои выполняли эффективно и в срок.

Конечно, паника и авралы были и у нас, но вызваны они всегда были только внешними факторами. И мы довольно быстро научились справляться с ними, а постепенно таких случаев становилось все меньше. Хочется думать,что это было наше благотворное влияние на деятельность других!

Прослушать статью здесь:

Скачать подкаст этой статьи:

Чтобы ваши сотрудники не шли на работу как на каторгу, важно установить в компании здоровую атмосферу. Как это сделать с помощью трех шагов, порталу сайт рассказала Елена С тарочкина , специалист по профориентации, психолог.

Для меня важно, что бы моя команда работала позитивно и с удовольствием, чтобы сотрудники искренне любили работу, которой мы все вместе занимаемся. На мой взгляд, это помогает взрастить в коллективе чувство преданности компании, команде и делу, которое нас всех объединяет.

На самом деле, создание крепкого и дружного коллектива - задача не такая сложная, как может показаться. В этом деле главные факторы: постоянство и системный подход. Тем не менее, мы можем рассмотреть основные ингредиенты успеха команды.

Шаг №1. Трансляция стандартов

Здоровая атмосфера в коллективе во многом зависит от руководителя. Ведь, как известно, рыба гниет с головы. Но и качество жизни внутри коллектива тоже зависит от нее. Мозг команды - ее руководитель, лидер. Он руководит своей командой как дирижёр оркестром. Поэтому можно с уверенностью сказать, что каждое его движение со временем будет иметь последствия для команды.

Из этого вывод: руководителю необходимо задуматься над тем, что именно он транслирует своей команде. Если он транслирует хамство, неуважение, раздражительность, то, скорее всего, вместо здоровой атмосферы в коллективе будет присутствовать напряженность.

Шаг №2. Любовь к делу
У каждого руководителя есть мечта: чтобы его подчиненные не просто исполняли некий функционал, но и искренне любили свою работу. Отсюда вывод: необходимо сплотить коллектив для того, чтобы каждый отдельно взятый сотрудник был предан общему делу и чувствовал максимальный комфорт на рабочем месте. Задача заключается в том, чтобы создать в коллективе атмосферу взаимного доверия - между всеми членами команды.

Тогда сотрудники начнут чувствовать себя частью команды, что обязательно скажется на эффективности работы в целом.
В достижении этой цели помогут разные методы, один из них - проведение корпоративных мероприятии. Цель такого рода мероприятий - создание условий для неформального общения между работниками компании.

Что может дать корпоратив? Завязывание приятельских отношений внутри команды, повышение командного духа.
Именно на корпоративах люди перестают воспринимать своих коллег в качестве соперников, а у руководителя есть возможность оценить другие качества характера своих подчиненных и показать себя чуть больше «простым человеком», а не начальником. Все это ведет к созданию единой команды.

Шаг №3. Дружеские отношения

Все сотрудники в той или иной степени похожи на своего начальника. Это нормально! Если сотрудник до сих пор в составе команды, значит, он научился в этом коллективе не только жить, но где-то выживать. Адаптация в данном случае идет рука об руку с тем, что он знает, как «угодить» своему начальнику.

И плохого в этом ничего нет: человек заинтересован в том, чтобы задержаться на своем рабочем месте. К тому же, психологами давно установлен тот факт, что нам свойственно подражать тем людям, которые нам нравятся, и которым мы хотим понравиться.